Технологическая (проектно-технологическая) практика Производственная практика 4 семестр

№

Критерии анализа

Характеристики критериев

1

Кто непосредственно отвечает за планирование и организацию обучения и развития персонала?

Ответственность за обучение персонала возложена на менеджера по персоналу.

2

Кто еще из должностных лиц принимает участие в осуществлении процесса обучения?

В осуществлении процесса обучения персонала также принимают участие непосредственный руководитель работника и наставник, назначаемый вновь принятому работнику.

3

Какие процессы в рамках обучения и развития регламентированы?

Доведены ли регламенты до сведения участников процесса?

В организации регламентированы следующие процессы в рамках обучения и развития персонала: 1) процесс оценки работника при поступлении на работы и во время аттестации; 2) процесс назначения, работы и оценки труда наставника; 3) процесс составления плана обучения персонала. 

4

Какие документы разработаны и используются при реализации процесса обучения?

При реализации обучения персонала в компании используются следующие документы: 1) Положение об обучении и повышении квалификации персонала; 2) Положение о наставничестве; 3) Положение об аттестации персонала.

5.

Какие виды, формы, методы и технологии обучения реализуются для персонала организации?

В компании используются следующие методы обучения персонала: 1) традиционные; 2) активные; 3) на рабочем месте.

Традиционные методы обучения (лекции, семинары, обучающие видеофильмы) являются достаточно эффективными и наиболее распространенными. Активные методы обучения (тренинги, деловые игры) большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. Инструктажи проводятся перед началом работы и непосредственно в ходе работы. Сотрудник также имеет возможность самостоятельно в затруднительных ситуациях обратиться к прописанной инструкции. Наставничество - занятия опытного сотрудника или непосредственного руководителя со своим персоналом в ходе ежедневной работы, обучение
основным приемам выполнения рабочих заданий. Делегирование - передача сотруднику четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных, дает консультации.

Вывод: Проведенное исследование позволяет выделить ряд проблем в организации внутрифирменного обучения и повышения квалификации в компании:

-        несмотря на достаточно высокий процент работников, прошедших обучение, отметим, что большая их часть относится к обучению в рамках обеспечения техники безопасности. Остальные виды обучения персонала на предприятии не имеют широкого применения; 

-        качество внешних обучающих программ оценено работниками достаточно низко. Почти 60 % работников считают, что они практически не получили новых знаний и нового опыта;

-        для обучения вновь принятого персонала применяется система наставничества. Однако, большинство наставников общаются с закрепленным за ними принятыми работниками не более 2-3 раз в неделю. Кроме редкости встреч, сами эти встречи были весьма непродолжительными: почти половина наставников уделяла внимание новому работнику не более 2 часов в неделю;

-        ситуация на рынке труда вынуждает предприятия принимать на работу лиц, не имеющих опыта работы. Это негативным образом, отражается на выручке предприятия.

Предложения по совершенствованию:

Предлагаемая система внутрифирменного обучения и повышения квалификации включает:

1)   программу адаптации работников (вводное обучение). В программу входит технологическая, организационная и гуманитарная составляющие. Вводное обучение проводится в первый месяц после трудоустройства работника в компанию целях сокращения адаптационного периода и передачи сотрудникам знаний, необходимых для начала самостоятельной работы. Обучение заканчивается зачетом, после успешной сдачи которого сотрудник может быть допущен к самостоятельной работе;

2)     программы и технологии поддержания и развития компетенций:

-    взаимное обучение. Суть обучения состоит в том, что для выполнения задания сотруднику назначается срок, который позволяет ему проработать вопрос, затрачивая не более 10-20% рабочего времени в день. По готовности материала назначается семинар, где сотрудник проводит презентацию;

-    наставничество. Для новых сотрудников, прошедших вводное обучение, назначается наставник, задачами которого являются дальнейшее обучение сотрудника по индивидуальной траектории; подборка материалов для сотрудника, необходимых для последующего самостоятельного изучения; оказание консультативной помощи при выполнении сотрудником поставленной задачи; передача сотруднику личного опыта и опыта компании. Наставников предлагается назначать из числа опытных специалистов. Для того чтобы система наставничеств была наиболее эффективна, предлагается мотивация наставников, состоящая из двух компонентов – материальное и нематериальное стимулирование;

-    обучающие программы. Данные программы должны содержать элементы краткосрочного обучения – посещение обучающих семинаров, курсов повышения квалификации для отдельных сотрудников. В ряде случаев в программу целесообразно включить длительные обучающие курсы с отрывом от работы;

-    обучающие программы для мастеров по ремонту автомобилей, в основе которых лежит система компетенций. Выделено четыре уровня знаний. Каждый уровень содержит одинаковое количество «блоков знаний», только на каждом последующем уровне требования к компетенциям в данной области расширяются и усложняются, это и определяют требования к специальным техническим компетенциям работника;

-    формализация знаний – разработка стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания.

Слабые стороны

Сильные стороны

1 Низкая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия; высокий отток квалифицированных кадров

2 Отсутствие опыта и компетенции молодых специалистов

3 Отсутствие управления талантами; нехватка новых конкурентных идей

4 Отсутствие гибкой системы управления; низкая мотивация кадров; ошибки в работе; низкий уровень согласованности труда

1 Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников; наличие базы подготовки кадров

2 Преобладание молодых прогрессивных специалистов; внедрение системы наставничества; обмен опытом

3 Образование сотрудников на достаточно высоком уровне. Высокая специализация кадров

4 Высокие показатели использования трудового потенциала; развитие системы самоуправления

Угрозы

Возможности

1 Высокий уровень скрытой безработицы; «борьба» за высококвалифицированные карды

2 Отток молодых специалистов

3 Изменения в государственной программе образования могут стать причиной нехватки специализированных работников в данной отрасли

4 Ухудшение социальной инфраструктуры региона оказывает значительное влияние на трудовой потенциал работников

1 Достижения НТП в условиях конкурентной борьбы обуславливает обновление теоретических и практических знаний

2 Сотрудничество с ведущими вузами страны явная предпосылка обеспечения притока молодых, «свежих» сил

3 Доступность государственных и негосударственных образовательных услуг, профессиональных образовательных программ

4 Применение опыта мировой практики и обмен специалистами верное направление сохранения и эффективного использования кадров

№

Категории оценки

Характеристики организации

1.

Организационно-правовая форма предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Рольф Моторс»

2.

Вид предпринимательской деятельности (производственное или коммерческое, или финансовое)

Коммерческое

3.

Характер оказываемых услуг или выпускаемой продукции

Продажа автомобилей, запасных частей к автомобилям, автомобильных аксессуаров; сервисное обслуживание и ремонт автомобилей

4.

Стратегическая цель/цели организации (указать, на какой период)

Стратегическая цель на 2024 г. – обеспечить предприятию 15 % целевого рынка

5.

Факторы конкурентоспособности услуг/продукции организации:

стоимость (ниже среднерыночной, равна или выше);

качество (по оценке потребителей): низкое, среднее, высокое;

предоставление послепродажного обслуживания

Факторы конкурентоспособности:

компания располагает 20 дилерскими локациями, включающими 61 шоу-рум и сервисные помещения на двух крупнейших рынках: Москвы и Санкт-Петербурга;

диверсификация портфеля брендов, а также расширение предложений автомобилей, присутствующих на рынке России в настоящее время, позволяют компании достичь лидирующих позиций на рынке;

более 90% всех шоу-румов находится в собственности у Компании.

Выводы о приоритетных направлениях работы с персоналом:

В целях повышения эффективности управления персоналом на предприятии рекомендуется: 

Во-первых, для снижения рисков, связанных с приемом новых сотрудников, может быть рекомендовано:

1. До проведения конкурсного отбора на определенную должность необходимо четко сформулировать параметры, по которым будет проводиться обследование и анализ претендентов. Должен быть составлен личностно-профессиональный портрет вакансии.

2. Для оценки личностных качеств претендентов целесообразно использовать услуги профессионального психолога.

3. В процессе отбора кандидатов использовать схему оптимального пути прохождения кандидата, при котором исключается создание рисковой ситуации.

4. Использовать   статистические методы оценки риска, максимально учитывающие факторы, присутствующие при процессе отбора кандидатуры на вакантную должность и степень их влияния на этот процесс.

Во-вторых, рекомендуется совершенствование стимулирования персонала: разработка рейтинговой системы оплаты труда персонала компании.

В-третьих, предлагается проведение игровых профессиональных конкурсов.  Цель таких конкурсов: развитие организационной культуры; определение уровня профессиональной подготовки; развитие творческой активности сотрудников; повышение сплоченности коллектива.

№

Содержание действий

Участники  (кто осуществляет действие)

Документационное обеспечение

1.

Разработка плана аттестации.

Выбор методик проверки персонала.

Определение лиц, которые войдут в состав комиссии.

Начальник отдела кадров, менеджер по персоналу.

Положение об аттестации. План аттестации. Приказ о назначении аттестационной комиссии. Положение об оценке персонала.

2.

Сбор информации о каждом аттестуемом работнике.

Непосредственные руководители работников.

Индивидуальные отчеты работников о повышении квалификации, обучении за год.

3

Аттестация работников. Подготовка заключений.

Члены аттестационной комиссии.

Протоколы аттестации. Заключения об аттестации.

4

Разработка приказа, в котором указываются разработанные мероприятия, фиксируются изменения в расстановке кадров, должностных окладах, зачисление отличившихся работников в резерв на выдвижение, поощряются положительно аттестованные сотрудники.

Члены аттестационной комиссии, директор предприятия.

Приказ об аттестации.

№

Этап оценки (указать метод)

Содержание вопросов/ краткое изложение сути оценочных заданий и процедур

Необходимые ресурсы

Продолжительность этапа (мин.)

Оцениваемые компетенции

1

Деловая игра

Моделирование бизнес-ситуации (переговоров, работы по привлечению клиентов, курирования проекта) по заблаговременно составленному сценарию под руководством наблюдателя.

Канцелярские принадлежности.

45 минут

Способности принимать управленческие решения. Креативность. Способность принятия решений в условиях ограничений.

2

Тестирование

Тесты психологической, профессиональной и общей направленности

Компьютер, программное обеспечение

45 минут

Тесты позволяют собрать сведения о качествах, оказывающих влияние на поведение подчиненного в организации и обуславливающих его продуктивность как кадровой единицы.

3

Интервьюирование 

Интервью с экспертом

Канцелярские принадлежности

30 минут

Нацелено на сбор, как правило, фактологических данных о работнике. В ходе беседы специалистом выясняются задачи и интересы работника, его ожидания, паны касательно дальнейшей работы в компании и алгоритм действий ради достижения целей.